Histoire d’un entrepreneur : Rodolphe Landemaine, Fondateur des Boulangeries Maison Landemaine et Land&Monkeys

Bonjour à tous, Rodolphe Landemaine, artisan boulanger. J’ai fondé il y a 17 ans un réseau de boulangerie-pâtisserie à mon nom, Maison Landemaine, et plus récemment un réseau un peu plus singulier, 100% végétal, qui s’appelle Land&Monkeys. Et à côté de ça, une start-up qui a pour but d’accompagner les professionnels à végétaliser leur alimentation en remplaçant les œufs dans les recettes.

Oui, alors ça c’est une vraie question ultra importante, et d’ailleurs c’est ce qui coince souvent chez les artisans, c’est la capacité à se transformer, à devenir autre qu’un pur fabricant, qu’un pur artisan qui est au laboratoire. Et ça demande une grande mutation, une grande capacité d’adaptation et envie, une grande envie de vouloir être quelqu’un d’autre. Moi très rapidement, j’ai troqué mon tablier pour les stylos et le laptop, comme on dit, et j’ai voulu tout de suite sortir un peu de la production, alors ça s’est pas fait du jour au lendemain, pour apprendre mon métier de chef d’entreprise et surtout prendre du temps pour développer l’entreprise.

Moi, la décision du Végétal, elle s’est fait crescendo d’abord par une volonté personnelle très forte en tant qu’artisan de prendre mes responsabilités sur accompagner les gens à végétaliser leur alimentation. Et du coup, j’ai pu grâce aux réseaux de Maison Normande tester des recettes, d’abord végétariennes et véganes, qui ont très bien marché, qui m’ont donné confiance, qui nous ont donné confiance à moi et à mon équipe pour aller plus loin. Et de fil en aiguille, de discussion en discussion, après quelques années est venue cette idée un peu folle et saugrenue de créer cette boulangerie 100% végane, sans aucun produit animaux, alors que nous, on est l’exemple type d’un métier qui utilisons énormément de produits et de sous-produits d’origine animale.

Donc sur le papier, c’était vraiment une idée un peu folle. Et voilà, c’est comme ça qu’est né Land&Monkeys, le 22 février 2020, après plusieurs années de recherche et développement, de travail étroite avec les équipes sur qui on était, notre raison d’être, des recettes bien sûr gourmandes et gustatives qu’on voulait plaire à un plus grand nombre et pas qu’à l’écosystème végétarien et veggie parisien. Et de la naissance, comme je disais, de Land&Monkeys au 86 boulevard Beaumarchais entre Bastille et République, ça a très bien marché, on a repris une boulangerie qu’on a transformée en végétale, on a fait x3 en chiffre d’affaires et ça a été l’ancrage et le début du développement de cette marque.

Aujourd’hui, on est à 12 établissements, principalement parisiens, mais on vient d’ouvrir à Aix-en-Provence et à Bordeaux. On a Rennes qui va ouvrir bientôt, Annecy qui est dans le pipe, ainsi que Lyon, et c’est une marque qu’on développe maintenant en franchise, en master franchise. Sur la marque Maison Landemaine, quand on me demandait pourquoi ça fonctionnait, j’avais tendance à dire qu’on n’avait rien inventé de nouveau, en fait, on faisait bien les fondamentaux.

Et du coup, les fondamentaux du retail, c’est un très bon emplacement et des bons produits avec un bon rapport qualité-prix et un super service. Donc j’ai envie de dire que sur la marque Maison Landemaine, qui est une marque premium accessible, on s’est contentés de bien faire notre métier, ce qui peut sembler compliqué, ce qui peut sembler simple, pardon, mais qui est compliqué, en fait. Juste avoir un bon service, recevoir tous les jours, quotidiennement, 1000 clients, avoir des super produits qualitatifs tous les jours que Dieu fait, ce n’est pas si simple.

Donc la partie innovation, elle n’était pas prépondérante dans le groupe, elle est devenue prépondérante à partir du moment où on s’est mis à rêver d’une boulangerie 100% végétale. Et là, on a vraiment été sur de la pure création, ce qui est rare dans le food, dans notre héritage culturel de la gastronomie. Et là, on s’est fait vraiment plaisir, parce qu’autant avec Maison Landemaine, on avait l’habitude de dire qu’on ne créait rien, autant avec l’emmènement qui, avec la start-up Yongo, on était tout le temps en train de revoir des recettes, en train de tester des nouveaux ingrédients, en train d’être dans la vraie création.

Ça a été une grande émulation dans le groupe et il y a eu un grand sentiment de faire quelque chose qui nous dépassait, qui était plus grand. Et aujourd’hui, avec le succès commercial de London Monkey, on est tous collectivement ultra fiers d’avoir créé, développé, imaginé, en partant d’une utopie, quelque chose qui, fondamentalement, est ultra traditionnel et traverse le temps sans trop se changer en vérité. Les grandes leçons financières, c’est d’allier la vélocité à la prudence.

C’est de savoir quand il faut faire un prochain pas. Et j’ai envie de dire que le prochain pas, c’est du développement, c’est de la croissance organique ou c’est de la croissance par acquisition, la croissance externe, c’est de bien assurer les premiers pas et de se rendre compte à quel moment l’entreprise a besoin de transformation. Elle est devenue quelque chose d’autre et on va faire entrer des compétences qu’on n’avait pas autrefois.

Quand on commence une entreprise, moi quand j’ai commencé l’entreprise, on était 7, il n’y avait pratiquement pas de fonction support à part une petite secrétaire dans les bureaux. Et puis tout à petit, l’entreprise grandit, croit, elle a besoin de nouvelles compétences. Et ce qui est important, c’est vraiment de faire des stops, stop and go, de stopper, réfléchir, ce dont on a besoin et préparer le coup d’après.

Il y a plusieurs stratégies pour ça. Il y a soit un pourcentage du chiffre d’affaires qui peut être alloué à ces fonctions support, entre 5 et 10%, ça dépend des entreprises, soit la capacité à onboarder tous les profils dont on a besoin pour faire le move d’après. Donc j’ai envie d’aller ici, je vais avoir besoin de tel type de profil pour aller à cet objectif-là.

J’ai les onboards avant, donc c’est un investissement, et je push ensuite sur mon développement de l’entreprise. Deux méthodes. Moi, personnellement, j’ai plutôt alloué un pourcentage du chiffre d’affaires aux fonctions support, entre 6 et 8%, et puis au fur et à mesure de la croissance du chiffre d’affaires, j’ai onboardé les profils dont j’avais besoin le plus pour continuer à piloter le groupe.

Le cashflow, c’est vraiment le sang de l’entreprise. Donc en fait, on va avoir de temps en temps des capacités à faire de la croissance externe, et de temps en temps, comme on le disait tout à l’heure, des besoins de respirer. Ces besoins de respirer, d’organiser l’entreprise, sont liés aussi à une capacité à régénérer ce cashflow.

C’est sécuriser, en fait, les fondamentaux de l’entreprise, parce que sans cashflow, l’entreprise meurt, même si elle gagne de l’argent. Donc ça va être de la même façon qu’on va onboarder des profils forts, d’être en capacité de temps en temps à régénérer, restaurer ce cashflow, et de temps en temps, quand on a du cashflow disponible, à être plus agressif et à mener des grandes acquisitions, des acquisitions, des plus grandes acquisitions, qui vont permettre, au-delà de la croissance organique, de faire de la croissance externe, et de faire grandir l’entreprise plus rapidement. Un groupe artisanal qui veut aller à l’étranger, c’est vraiment quelque chose d’ultra fort comme décision.

L’impact bien sûr sur l’entreprise, et l’impact sur le chef d’entreprise, parce que ça va demander beaucoup de voyages, de déplacements, c’est quelque chose qu’il faut mesurer en amont. Moi, ce que je recommande maintenant à postiori, c’est vraiment de trouver, un peu comme un mariage, le profil qui va pouvoir opérer sur place. Nous, ce qu’on va transmettre, c’est du savoir-faire, des recettes, une âme, une identité, une raison d’être.

De trouver un partenaire sur place, chez qui ça résonne, cette façon de faire. De transmettre du savoir-faire, et je parle toujours de mariage, parce que c’est exactement ça, c’est de trouver le bon profil qui va respecter l’ADN de l’entreprise, et qui va croire à ce qu’on propose, à l’idée, à cette raison d’être de cette entreprise-là, et qui va y mettre de l’envie, de l’entrain, de la motivation, du respect, pour garder sa raison d’être de départ. Et puis, si tous les deux, on succeed, et bien c’est de partager un petit peu le fruit de cette création de valeur, par des filles qui vont vers la maison mère, de façon classique, mais c’est d’abord de trouver l’harmonie entre deux profils qui ont envie de collaborer, coopérer.

Moi, je pense que dans la recherche de ce partenaire-là, qui n’est pas si simple quand on est un peu novice, c’est d’abord de bien cibler quel type de partenaire on a envie d’avoir. Est-ce que c’est un indépendant ? Est-ce que c’est un gros groupe qui opère déjà dans ce métier-là ? Est-ce que c’est un groupe de retail qui va nous apporter des emplacements ? C’est d’avoir le personae du profil avec lequel on veut se marier. Parce que si on l’a, et que c’est très clair, on va chercher, on va être proactif sur ce type de partenariat, et on va cibler ces profils-là, et on va être capable de dire non aux autres.

Et ça, c’est peut-être la force d’un développement international réussi, comme en France d’ailleurs, en franchise, c’est de savoir dire non aux profils qui nous semblent pas être la bonne cible, et après, bien sûr, il y a une partie un peu intuitive de l’harmonie qu’on va créer avec un autre être humain. C’est tout simplement une vision partagée. Et donc là, ça enlève déjà pas mal de profils qui répondent pas à ces critères-là.

Et finalement, ça revient à dire ayons une définition assez claire du profil idéal avec lequel on veut se marier sur ce type de territoire. Sur Maison Landemaine, c’était une vision ultra claire qui était d’avoir un groupe de succursales principalement parisiens et franciliens. J’avais pas du tout envie d’aller en région ni à l’international.

Je trouvais pas qu’on avait avec cette marque-là une valeur ajoutée par rapport à la concurrence. Mais par contre, sur le marché francilien de 12 millions de consommateurs potentiels, il y avait de quoi faire. Donc, c’était très clair que nous, c’était un réseau de boulangeries-pâtisseries en succursale, détenues en succursale, à Paris-Ile-de-France.

On disrupte complètement, on apporte quelque chose au marché, quelque chose de complémentaire qui n’existait pas avec une boulangerie 100% végane. Et du coup, là, on avait envie de maximiser notre impact. Et pour maximiser notre impact et notre développement, c’est-à-dire un développement rapide et véloce, il n’y a que la franchise.

Du coup, c’était très clair que là, à l’inverse de la stratégie avec Maison Landmaine, on a fléché notre développement sur de la franchise, de la master franchise, en allant d’abord en région pour voir si le concept fonctionnait. Et là, on vient d’ouvrir quelques villes qui montrent que ça fonctionne. Et ensuite, à l’international, il y a de la master franchise.

Moi, j’ai vraiment une sensibilité pour la cause animale. C’est pour ça que j’ai fait naître ce projet de Land&Monkeys. Et je voulais prendre mes responsabilités en tant que chef, d’être capable de travailler et d’œuvrer pour favoriser une transition vers une alimentation un peu plus végétale.

Pour les raisons qu’on connaît, bien sûr, pour des raisons de santé, pour l’impact sur la biosphère. Diminuer son impact sur la biosphère parce que les produits des protéines animales ont un impact sur la biosphère extrêmement fort. 40% des gestes éco-citoyens, c’est végétaliser son alimentation, c’est dire l’impact qu’a l’assiette sur la biosphère.

Bien sûr, pour l’éthique animale. Du coup, une fois qu’on a fait ça et que ça fonctionne, on est très content et on avait envie d’aller plus loin et d’œuvrer de façon forte sur le territoire. J’ai découvert cet outil formidable qui est le fonds de dotation qui peut être actionnaire des holdings.

Donc moi, j’ai cédé des titres des holdings à ce fonds de dotation et un peu à la façon de Patagonia qui est un peu mieux compris par le grand public. Eh bien, on flèche une partie de la création de valeur du groupe vers ce fonds de dotation qui œuvre pour la protection du vivant via deux moyens, le soutien à des associations et la deuxième chose, un peu plus singulière, on achète des terres qu’on rend à la nature. Ça s’appelle du rewilding, de la libre évolution.

Du coup, on est très content à l’intérieur du groupe d’avoir une partie professionnelle qui œuvre pour tous ces grands sujets de transition alimentaire et une autre partie philanthropique qui flèche une partie de la valeur de la boîte qui est en bonne santé et qui va bien vers des soutiens à des associations, à des actions fortes qui soutiennent le vivant. Elles ont évolué, mes valeurs et les valeurs du groupe, elles ont évolué au fil du temps. Autant elles étaient focalisées au début sur la pure création de valeur et de mener une entreprise, basiquement, croître et créer de la valeur.

Autant avec tous les grands enjeux du XXIème siècle, ces valeurs ont évolué plutôt vers l’entreprise comme capacité à régénérer, réparer, restaurer les écosystèmes. C’est-à-dire que l’entreprise puisse être un vecteur, un catalyseur de toutes les grandes problématiques sociétales et environnementales du XXIème siècle et d’essayer que cette organisation humaine à but lucratif au départ puisse aussi servir d’ancrage fort et de transition vers les grands enjeux du XXIème siècle. En fait, c’est de se servir de ça qui a priori sur le papier n’est pas considéré, n’a pas vocation, puisqu’on le laisse souvent aux associations ou à la philanthropie, à mener ces grands projets d’être quelque chose d’un peu plus protéiforme entre la création de valeurs et une idée un peu philanthropique, j’aime pas trop ce mot, mais une idée philanthropique de ce que pourrait être une entreprise au XXIème siècle.

Pour le dire encore plus simplement, je pense que l’entreprise doit prendre sa responsabilité sur ces grands enjeux-là et participer à la restauration des écosystèmes, de l’effondrement de la biodiversité, des grandes problématiques sociétales et environnementales du monde. Alors moi, j’ai toujours, quand je suis au bord de boîtes et de jeunes qui sont souvent formés dans les écoles de commerce, à avoir une vision de l’entreprise qui est levée, levée de l’argent, exit. J’appartiens à une autre génération dans laquelle on avait peut-être une vision un peu plus long terme de la boîte et j’insiste toujours là-dessus, c’est d’abord d’avoir une vision vraiment, vraiment long terme, de là où on souhaiterait être à 30 ans.

Quand on est capable de savoir où on veut aller à 20-30 ans, on est capable de découper cette longue marche d’une vie en plusieurs étapes pour atteindre ses objectifs. Et du coup, c’est toujours ce que j’ai envie de dire et quand j’interviens auprès de petits jeunes et c’est comme ça qu’on les coince un petit peu, parce que c’est une vision qui est délicate à porter pour les jeunes entrepreneurs, c’est où est-ce que tu veux aller, qu’est-ce que tu veux faire ? C’est peut-être le mot de la fin, c’est quand tu sais répondre à cette question-là, dans tous les domaines, tu sais comment décomposer ce chemin-là et atteindre tes objectifs. Merci d’avoir vu cette vidéo, j’espère qu’il y aura des passages qui vous plairont, des mots, des phrases, des idées qui vous garderaient et qui pourront vous servir et vous accompagner dans votre chemin entrepreneurial.